作者：劉作毅   來源：數字水泥網

    “十五”期間，華東區是國家投資最大的受益區，是六大區中固定資產投資、房地產投資占比最大、增速最快的區域，在2003～2004年達到高峰期。市場上行，使華東地區水泥價格高企，成為全國利潤的主要增長點，特別是在2003年，華東地區利潤占到了全國的71.4%。巨大的需求空間、利潤空間吸引著眾多投資者。華東區在“十五”期間成為水泥投資熱點區域，是新增產能的主要聚集地，也是水泥產量份額最大的區域，水泥產業快速發展，走在了六大區的前列，技術調整、結構調整的步伐明顯快于其他區域。

    進入“十一五”，華東地區(特別是上海、浙江等高速發展城市)基礎設施建設逐步完成，國家投資向中西部地區轉移。華東區固定資產投資、房地產投資等所占比重降低，上升動力減弱，水泥需求逐漸趨于穩定，華東區水泥市場率先進入了成熟期。水泥投資所占份額隨之有所減弱，但前期大規模的生產線建設，由于市場的回落，供需失衡，產能嚴重過剩，導致利潤持續走低，至2008年占全國利潤僅為34.6%，較2003年跳水一半。企業之間競爭激烈，大規模的并購出現，市場進入了新一輪的結構調整。

    2008年全球經濟危機的刺激下，需求壓力、煤炭成本壓力在華東地區表現的尤為明顯。但前期的技術調整、結構調整造就了一批大水泥企業，這些水泥企業成為了在經濟下滑下市場的中流砥柱，成為2008年華東市場在需求有所下降背景下保住利潤的最直接力量。華東地區開始走向以市場為導向的結構調整。

    華東區是我國經濟發展的龍頭區域，是我國最大的水泥消費市場，已經歷了起步階段→高速發展兩大階段，并在向成熟期過渡。全國其他地區的水泥市場也必將經歷這個階段，不可逾越，只是各區域內由于經濟建設水平、國家投資力度等的不同，周期性出現的時期不同。目前華東已經率先進入了成熟階段，其發展動向對我國整個水泥市場起到了至關重要的示范作用，我們從華東區的發展可以得到以下幾個啟發：

    如何把握市場需求從成長走向高峰，從高峰走向平穩，甚至下滑，也就是如何把握和應對行業的周期。企業既要善于抓住市場成長機會，又要能夠洞察市場滑落的走勢是影響企業發展和生存的關鍵。

    市場高峰期過后，通過平抑市場的供需關系，達到新的平衡，發達國家都走過這一時期，最好的解決方法是：通過并購重組，區域劃分，控制產能(包括壓縮產能)，維護供需平衡，保證合理利潤，得以健康發展，使企業有所收益，為投資者、員工、社會做出回報。

    華東地區是最早進入成熟地區的市場，我們看到：借市場發展機會使企業做大做強 —— 企業做大了，市場下滑了，企業被市場這只無形的手所吞噬了—— 市場下滑，造成一些企業破產，而為準備發展的企業提供了機會。雷會長多次講話中提到，恐怕很多地區都要走浙江的路。我的理解是，在經濟走向高峰期，隨之形成的與之匹配的產能，并不會隨之市場需求的下滑而消失，而企業都為釋放自己的產能，造成市場產能過剩，導致壓低價格競先出貨，先出貨者，獲取低利潤，后出貨者，產品庫存壓力增大，造成流動資金困難，生產難以正常運轉。

    新老企業、大中小企業、不同機制的企業面對這樣的市場，如何走出低谷？靠天吃飯，借助市場啟動引導企業走出低谷？還是通過市場并購整合，引領企業走出市場低谷？華東地區是經濟發達地區，一個成熟的水泥市場，大企業集中的區域，如何使市場走出低谷，企業走出低谷，是水泥企業在“十一五”、“十二五”所面臨的主要課題。

    市場上有兩種應對辦法，一是，進行限產，保持市場的供需平衡；二是，由于水泥市場的區域性非常強，本地的供需關系一定要有一定的空間（外地流入的因素要考慮），市場的定價要充分考慮物流的成本。

    當然，這都是理想辦法，在成熟的地區要容易控制一些，在發展地區，企業想的更多的是借發展把企業的規模做大，為今后競爭中保持優勢。海螺水泥與中國建材兩大企業的動作是這華東市場發展的重要決定因素。但兩大企業的戰略存在根本性的不同：

    海螺當年進入長三角，市場上行，價格高企，落后產能淘汰空間大，競爭對手難以抗衡，在此背景下海螺抓住機遇迅速成長，跳躍式地發展。而此時，雖然很多企業也看到了這一機會，但較海螺慢了半拍，投產之日，已是市場下滑之時，吞下了市場下行、利潤走低的苦果，連三獅這樣優秀的企業也在“一夜間”成了市場的犧牲品。而海螺在華東獲得了巨大的收益后，又在華南另辟新的市場，但這樣的機會已在國內非常難找到了。海螺水泥的基地式生產模式，大規模、低成本、高運轉率在華東市場走高的時候為海螺帶來了巨大的利潤，得到了超乎異常的迅速發展，遠遠把其他企業拋到了后面。而在市場下滑之時，海螺這把其他企業望塵莫及的“殺手锏” ——高運轉率，也有雙刃劍的一面，由于季節性的差異，在水泥銷售旺季時，可以獲取最大利潤；而淡季時或由于市場突然出現縮量時，又會因高運轉率深受“漲庫”困擾，所以低價出庫是海螺非常不得已但必須這樣做的銷售策略，但也成為周邊企業最為惱火的原因。企業的生產經營模式決定了市場的營銷模式，這就是市場，優勝劣汰，強者生存。

    中國建材旗下南方水泥抓住浙江企業深陷泥濘難以自拔的機會，借助資本市場之手，獲得了進軍水泥業，直接獲取市場份額的最佳時機。為避免受區域經濟下滑風險，國內大集團為開辟新的市場，大都選用建新線的方式進入，對市場需求高速增長的地區，這是最好的方式，企業規模、利潤同步增長，但針對浙江等產能已過剩的區域，并購無疑是最可取的手段，也是最直接的進入方式。

    盡管很多分析師和媒體將中國建材和海螺認為是在同一市場上最直接的競爭對手，但筆者認為，華東市場面臨兩大風險，一是市場下滑的時間，二是競爭對手在市場的抗衡。在華東市場這塊低利潤的地區，兩大企業存在著共同利益的基礎點，即要在這一市場上獲取利潤，利潤關系著全公司的盈利能力，對中國建材是這樣，對海螺也是這樣。他們面對同樣的問題是，這里產能嚴重過剩，企業眾多，這才是對兩家企業最大的制約因素。盡管海螺要在該地區要比其他企業的利潤情況要好的多，但和其他高利潤地區(西北、西南)相比，各方面條件遠不如海螺的企業，利潤卻遠高于海螺，甚至高出幾倍。海螺決不會心甘在自己最權重的市場長期在低價格徘徊，吞噬它應有的利潤。

    目前海螺公司主要的市場在華東地區，占到公司全部的75%，更集中在長三角地區（上海、江蘇、浙江），近40%；西北和西南市場正在開發之中。中國建材的大規模整合，不能僅看成是目前對海螺產能規模的挑戰，應該說是對海螺所在華東市場的重大利好消息，如果沒有中國建材的進入，海螺被華東市場拖累的時間會更長。

    我們從時空近看兩年多前中國建材和海螺兩家在徐州的戰略合作，從競爭走向競和，有所得有所失：海螺割讓了徐州，并沒有退出江蘇，而在江蘇粉磨站的分布式布局又足已抵擋中國建材的南下，而從徐州抽身后，不為所困擾，華南市場、水泥出口、中部、西部、南部市場的發展為海螺帶來了更大空間，也化解了行業區域周期性所到來的困擾。中國建材通過徐州得手海螺的精良裝備──萬噸線后，首先是擺脫了在其核心區域受到海螺的威脅，施展拳腳，最重要的是打通了其在水泥業拓展的大道，沒有徐州大手筆并購超大規模水泥企業的實戰經驗，絕不會有南方大區域收購的設想，徐州的收購為中國建材南方區域的收購奠定了最為寶貴的基礎。

    但從現階段看，兩家超級的巨無霸還無法攜手的最主要原因，除戰略的根本性不同之外，兩大企業在長三角地區的集中度還遠遠不夠，兩家企業的產量還不夠大，占長三角地區的份額加起來也沒有超過30%，還不足已對市場上有話語權，所以他們更關注的是維護自身在所在市場上的利益，尋求企業生存點。因此，兩大企業局部的摩擦是不可避免的，但全局性帶有殺傷力的價格戰很難在已處于微利的長三角展開，否則只有兩敗俱傷。

    通過企業并購進行市場整合將是今后水泥市場的主旋律，共贏是企業的共同目標。華東地區是國內經濟發展的先行者，我們期待華東水泥市場走出低谷，企業伴隨市場共同成長。