作者：安吉斯•索特納斯（Andris A. Zoltners）辛哈（PK Sinha）薩莉•洛里默（Sally E. Lorimer）

 

    頂尖銷售員能成為優(yōu)秀的銷售管理者嗎？銷售主管面對這一問題給出的答案幾乎無一例外是否定的。盡管如此，他們在銷售團隊中尋找管理崗位的候選人時，卻總是過多地選擇了銷售業(yè)績最突出的人。直覺告訴他們，銷售做得好的人，做銷售管理工作也會很成功。

 

    當然，許多偉大的銷售員可以成為偉大的管理者，很多人也已經(jīng)證明了這一點。但這并不是金科玉律，更多時候，當一個超級銷售員被提拔為管理者時，會發(fā)生下列情況中的一至多項：

 

　　●無法走出固有角色。他（她）親自掌控客戶關(guān)系并談成交易，從而削弱銷售人員的積極性和信心、弱化了銷售員和客戶之間的關(guān)系。

　　●一切以業(yè)績?yōu)橹行摹ＫＭ巳硕寄軇?chuàng)造出他做銷售員時的成績，卻不擅長教給別人怎樣做，難以給出建設(shè)性指導(dǎo)意見。

    ●逃避行政職責。他會被主管分配的大量繁瑣的日常工作逐漸擊垮。

 

    用不了多久，銷售員在他的管理下就會停滯不前，不再熱衷于工作，敷衍了事，甚至可能離開公司。地區(qū)銷售業(yè)績很快就會走到危險邊緣。

 

    成功銷售所需的特質(zhì)與管理所需是不同的。滿足客戶所需，同時達到自己領(lǐng)域內(nèi)的公司財務(wù)目標，銷售員就成功了。雖然銷售管理者也通過滿足客戶需求和完成公司相關(guān)目標而獲得成功，但管理者不是進球者、不是助攻者，也不是中場核心。管理者只有在他的團隊成功時才能夠為客戶和公司做出貢獻。

 

    管理者是教練，而不是運動員，他們的成就感來自于別人的成就。當銷售員被提拔為管理者，一切都不再只是與“自我”相關(guān)，而是關(guān)乎“團隊”。管理者需要像園丁一樣手持水壺和肥料圍著別人轉(zhuǎn)，幫助他們成長。

 

    除非你選擇提拔的銷售員具備管理工作的才能（不只是他在目前崗位上的能力），否則你的銷售團隊將走向平庸。

 

    如何才能確保讓正確的人選來做銷售管理工作？

 

    醫(yī)療設(shè)備企業(yè)——波士頓科學公司（Boston Scientific）有一個內(nèi)部選拔和培養(yǎng)的公司計劃，目的是要選拔出合格的銷售主管。波士頓科學公司中央?yún)^(qū)副董事長、主管心臟病學及心率血管組織部門的克里斯•哈特曼（Chris Hartman）說，在銷售團隊中選擇管理者時，候選人不僅要在銷售業(yè)績上表現(xiàn)優(yōu)秀，同時還應(yīng)善于指導(dǎo)其他銷售員，是新銷售員眼中的良師益友。不僅如此，他還應(yīng)抓住機會展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力來證明自己能夠出色地管理團隊，比如，擔任見習培訓(xùn)師、參加銷售顧問團或指導(dǎo)委員會。

 

    如果一個優(yōu)秀的但缺乏管理者素質(zhì)的銷售員想成為管理者，并且以辭職作為要挾，這時你該怎么做？

 

    有時，只通過告訴一個人什么是管理角色必備的素質(zhì)，以及在這份工作中要獲得成功所需的一切，就足以令候選人打退堂鼓了。如果這一招不管用，就對他進行試煉，比如，可以在他的本職工作之外，給他一些指導(dǎo)師或是見習生培訓(xùn)師的工作職責。他可能發(fā)現(xiàn)，其實自己并不喜歡做管理，但是，結(jié)果也可能是你發(fā)現(xiàn)自己對他的預(yù)判是錯誤的，他完全有能力勝任管理職位。如果兩者都沒發(fā)生，你就應(yīng)該運用你管理者的勇氣告訴那個人他作為個體貢獻者才是最有價值的。比起整個部門被糟糕管理拖下水的風險，現(xiàn)在失去一個優(yōu)秀銷售員帶來的損失相對較小。

 

    卡地納健康公司（Cardinal Health）運用雙職業(yè)路徑來解決這一問題。“雙職業(yè)路徑讓我們能夠留住許多頂尖銷售員，他們作為獨立貢獻者是最有價值的，”銷售運營副總裁桑迪•康特維爾說。“你可以通過做管理者來獲得成功，通過做銷售也可以。我們?yōu)楣芾砗蛡€體貢獻者都設(shè)置了一個體面的職業(yè)路線圖。我們的銷售可以做到的頂級職位是戰(zhàn)略賬戶副總裁，這個職位與銷售管理的頂級職位——區(qū)域副總裁，在級別上大致相當。”

 

　　考慮銷售管理職位時，選擇和培育那些具有管理能力傾向的銷售員。同時要明白，僅僅作為一個銷售員獲得成功，并不能保證他們成為成功的銷售管理者。（譯者/熊靜如）