制定戰(zhàn)略憑直覺
發(fā)布日期:2013-11-08
1987年,娃哈哈集團創(chuàng)始人宗慶后從踩著三輪車代銷棒冰、汽水和校簿開始了艱苦的創(chuàng)業(yè)歷程,不會有人想到,這家企業(yè)會成為中國飲料業(yè)的巨擘,歷經25年風雨長盛不衰。
娃哈哈靠兒童飲料起家,借助全方位的廣告形成的傳播效應、加上獨特的營銷體系拓展市場,打造出一個響當當的品牌。2006年到2009年的 “達能娃哈哈之爭”雖讓娃哈哈飽受爭議,但它卻因禍得福,進一步提升了品牌知名度。而與娃哈哈同時代的知名品牌,如三株口服液、樂百氏卻逐漸衰敗,成為了歷史。
2011年,娃哈哈已經成為年營業(yè)收入678億元的“中國飲料大王”。作為一家成功的民營企業(yè),娃哈哈的一些經營之道具有獨特之處:長期以來,娃哈哈一直不制定長遠戰(zhàn)略規(guī)劃,不設立副總經理,宗慶后也是一個強勢的領導者。獨特之人必有獨到之處。
HBRC:有媒體報道說,你不太關注長期的規(guī)劃,可是娃哈哈的規(guī)模越來越大,未來5至10年,娃哈哈有任何規(guī)劃部署嗎?
宗慶后:沒有。我們現在只有一個長期目標而已,那就是幾年以后做成世界500強,這個目標員工都知道。但如果說5年或者10年的長期規(guī)劃,你定不出來,定了也沒用。市場變化那么快,社會發(fā)展也很快,你能預料到10年以后怎么樣嗎?
HBRC:娃哈哈目前做多長的規(guī)劃?
宗慶后:我們一般今年做明年的規(guī)劃。我們會在下半年根據今年的市場情況,看明年重點投資什么項目,發(fā)展目標是什么,在12月前定好明年的計劃。然后再落實到具體的數字上,這樣具體執(zhí)行下去才會有成效。你說10年以后的規(guī)劃怎么定?我沒有辦法定。
HBRC:下面的業(yè)務部門大概什么時候開始制定下一年的計劃?
宗慶后:他們11月初就開始制定。集團把整個發(fā)展目標下發(fā)下去,然后他們具體去制定各自部門的規(guī)劃。到年底時,他們要跟公司簽訂承包責任書。誰負責落實,誰簽訂承包責任書。
HBRC:娃哈哈制定戰(zhàn)略的時候,做市場調研嗎?
宗慶后:公司有人在做,但最終決策還是靠我的直覺,調研機構不一定對。現在的調研很多都是理論上的。其實,自己的實際調研更準確。你在市場里積累了很多經驗,一看就知道怎么回事。現在的市場狀況,我拿報表一看就知道問題在哪。
HBRC:娃哈哈如何制定具體戰(zhàn)略呢?你個人做主,還是會廣泛征求公司中層的意見,或者也參考咨詢公司的意見?
宗慶后:我們不在外面做咨詢,制定戰(zhàn)略時,我們主要以征詢員工的意見為主。我們首先匯總報表以及各方面情報,然后制定目標。再把這個目標拿出來供大家討論,征求意見。這點很重要,因為員工不可能做出很周全的方案,公司必須先出方案,再進行討論。
HBRC:征求意見的范圍有多大?
宗慶后:大家都會參與其中,先從中層干部進行,再由職工代表大會討論通過,最終把目標落實到每個員工的頭上。
HBRC:有專人來監(jiān)督落實情況嗎?如果沒有完成任務,會受罰嗎?
宗慶后:生產部負責監(jiān)督,所以我把計劃和生產部結合在一起。他們如果沒有完成目標會被扣獎金,今年什么地方沒做好,下次努力,再不行就下來。
HBRC:那還會給他機會嗎?
宗慶后:這個要看的,由下面的區(qū)域經理、經銷商、客戶經理投票決定。如果他今年下來了,明年還可以重新競爭上崗,沒有任何限制。