作者：羅恩·阿什克納斯

 

    偉大的領導人在談論事情時，就事論事。換句話說，他們專注在事實上，無論事實有多么令人不快或不舒服，然后想清楚究竟應該怎么辦。相反地，低效的領導人有時候會避免明確的事實真相，辯論數據的有效性，拖延艱難的決定。

 

    要批評無法面對事實的領導人雖然很容易，但其實，在某些時候，我們大多數人都會有類似的否認行為，甚至經常自己都沒有覺察到。這是我們人類要對付困難情境時，最常見的防衛機制當中的一項。這也是“悲傷的五大階段”（five stages of grief）中的第一個階段。目前已經很有名的“悲傷的五大階段”，是由瑞士心理分析學家伊麗莎白·庫伯勒·羅絲（Elisabeth Kübler-Ross）提出。在這第一個階段里，她觀察到許多人聽說自己得了病，即將不久于人世時的反應，就是否認他們有任何的問題。當然，這是個極端的例子，不過許多商業情境也會引發類似的否認。接下來就是兩個簡短的例子：

 

    一家大型的自然資源公司收購了一家規模較小的競爭廠家，宣布要在一年之內關閉幾座產量偏低的礦場。六個月之后，這家公司的人力資源經理拜訪這些礦場，協助安排接下來的過渡時期。他很驚訝地發現，這些礦場都還沒有開始相關的規劃。當他詢問礦場的領導團隊，他們回答說：“之前我們就聽說過這樣的說法，可是我們為公司生產這么多礦砂，公司不可能關閉我們的礦場。”

 

    一家制藥公司的高管團隊很早之前就清楚知道，公司某一項藥物即將失去專利權，而這會大幅減少未來一年的營收。即使缺乏足夠的新產品來彌補這些損失，經營團隊仍拖延做出相應的降低成本決定，每一位經理人都說他們的員工是不可或缺的。

 

    在所有組織的各個層級里，都有許多類似的故事。就在前幾天，我跟一位25歲的財務分析師談話，她說她部門的產品變得越來越像一般的大宗商品，可能就要被出售或是被淘汰，所以她目前正在找工作。當我問她其余同事對此如何反應時，她說，“他們認為這樣的事情不會發生在他們身上，所以大多數人什么事都沒做。”

 

    這個例子引發了有關否認心態的一個重要觀點：你比較容易看出別人的否認心態，但卻看不到自己的這種心態。這表示通常需要靠團隊的力量，才能克服否認心態。即使是心胸最開闊和誠實的經理人，偶爾都會只聽自己想聽的信息，以他們自己想要的方式詮釋事物，而不是了解事物的真象。正因如此，真正優秀的經理人所看重的部屬和同事，不會害怕帶給他們壞消息，而會告訴他們事實，并且協助他們除去自己沒有意識到的否認機制。

 

    鑒于這些微妙的心理動態變化，下列有兩項值得牢記的原則，以便讓你在自己的職業生涯以及和同事的合作當中，處理“否認”這項議題：

 

    別假設大家都跟你一樣，用相同的觀點看這個世界。事實和數據通常都能讓人自行詮釋，人們采用不同的基本標準，來決定他們如何分析那些資料。基于過去的經驗、人格特質，以及對于不放心的容忍程度，我們都會強調某些事項，忽視其他事項。正因如此，前面那位財務分析師會認為，她看到了她部門未來的“不祥之兆”，而其他成員卻有不一樣的看法。

 

    讓困難的議題公開。由于有這些不一樣的詮釋，你應該要設法促成和鼓勵對話，特別是當復雜議題都擺到臺面上時。雖然否認的情形還是有可能發生，但當團隊能夠從多元的角度觀察情勢、挑戰基本的假設、最后更清楚了解所有情況之后，就比較不可能會出現否認行為。偉大的領導人確實不太會陷入對于真相事實的否認狀態，但他們之所以能做到這一點，常常是因為他們從自己團隊那里獲得了許多協助。

 

　　所以，沒錯，大多數的組織里的確有否認的現象，這造成了決策拖延與不適當的決定、不正確或者誤導的溝通，以及許多其他妨礙正常運作的結果。不過，重要的是要牢記，“否認”是人類面對焦慮情境時的一種自然反應，正因如此，團隊成員彼此協助看清事實真象才會如此重要。